組織マネジメント研修の目的
「社員一人ひとりが自律的に動き、成長し続けることで、100年後も生き残る強い組織の基盤（人財資産化システム）をつくること」です。
組織マネジメント研修が求められる背景
なぜ今、これまでのマネジメント手法では通用しなくなっているのでしょうか･･･
現代の経営環境は変化しています。
ビジネスモデルのコモディティ化とAIの台頭
SNSやAI、WEBツールの普及により、資金力のない小規模企業でも大手と対等に戦える時代になりました。仕組みや道具が平準化された現代において、最後に企業の競争力を左右するのは、それらを使いこなす「ヒト」の質と熱量に集約されています。
「モノ・金」から「ヒト」への課題シフト
かつての経営課題の中心は売上や資金繰り（金）でしたが、現在は採用難や定着率、次世代リーダーの育成といった「人」に関する悩みが圧倒的多数を占めています。人を「コスト」ではなく、価値を生む「資産（資本）」として捉え直す経営への転換が急務です。
多様化するES（社員満足）への誤解
「休みを増やす」「給料を上げる」といった表面的な条件整備だけでは、本当の意味でのモチベーション向上（ES）には繋がりません。人間の根本的な欲求である「承認欲求」や「自己実現欲求」を、仕事を通じていかに満たすかが問われています。
現代の経営環境は変化しています。
ビジネスモデルのコモディティ化とAIの台頭
SNSやAI、WEBツールの普及により、資金力のない小規模企業でも大手と対等に戦える時代になりました。仕組みや道具が平準化された現代において、最後に企業の競争力を左右するのは、それらを使いこなす「ヒト」の質と熱量に集約されています。
「モノ・金」から「ヒト」への課題シフト
かつての経営課題の中心は売上や資金繰り（金）でしたが、現在は採用難や定着率、次世代リーダーの育成といった「人」に関する悩みが圧倒的多数を占めています。人を「コスト」ではなく、価値を生む「資産（資本）」として捉え直す経営への転換が急務です。
多様化するES（社員満足）への誤解
「休みを増やす」「給料を上げる」といった表面的な条件整備だけでは、本当の意味でのモチベーション向上（ES）には繋がりません。人間の根本的な欲求である「承認欲求」や「自己実現欲求」を、仕事を通じていかに満たすかが問われています。
この研修は、リスキリングも成功させるための「人財資産化システム」
1. 「何が必要か」が明確になる（等級制度の活用）
リスキリングの最大の失敗要因は、「何を学べばいいか分からない」「今の仕事とどう関係するかわからない」という不安です。
・研修でのアプローチ
第2回・第4回で構築する等級制度にて、次のレベル（等級）に上がるために必要な知識やスキルを具体的に言語化します。
・有効な理由
社員は「今の自分の立ち位置」と「目指すべき姿」のギャップを明確に把握できます。これにより、リスキリングが「会社から強いられた義務」ではなく、「自分の市場価値を上げるためのチャンス」として認識され、主体的な学習行動に繋がります。
2. 学習した成果が正しく評価される（評価・報酬制度との連動）
新しいスキルを身につけても、それが給与や昇進に反映されなければ、社員のモチベーションは低下します。
・研修でのアプローチ
学んだ知識や取得した資格が、どのように人事評価基準（能力評価）に組み込まれ、報酬に反映されるかの仕組みを作ります。
・有効な理由
「リスキリングした結果、評価が上がり、給与が上がった」という成功体験を生み出すことができます。これにより、技術再習得への投資が「コスト」から「資産化へのプロセス」に変わります。
3. 実践の場と定着のサポートがある（目標管理とフィードバックミーティングの活用）
学んだだけの知識はすぐに風化します。現場で実践し、修正するサイクルが必要です。
・研修でのアプローチ
新しいスキルを使った目標設定を行い、フィードバックミーティング（FBM）で上司がその実践プロセスを指導・承認します。
有効な理由
「教育のボトルネック」をフィードバックミーティング（FBM）で特定し、新しいスキルを実務に落とし込むための具体的なアクションプランを上司と共に作成できます。
リスキリングの最大の失敗要因は、「何を学べばいいか分からない」「今の仕事とどう関係するかわからない」という不安です。
・研修でのアプローチ
第2回・第4回で構築する等級制度にて、次のレベル（等級）に上がるために必要な知識やスキルを具体的に言語化します。
・有効な理由
社員は「今の自分の立ち位置」と「目指すべき姿」のギャップを明確に把握できます。これにより、リスキリングが「会社から強いられた義務」ではなく、「自分の市場価値を上げるためのチャンス」として認識され、主体的な学習行動に繋がります。
2. 学習した成果が正しく評価される（評価・報酬制度との連動）
新しいスキルを身につけても、それが給与や昇進に反映されなければ、社員のモチベーションは低下します。
・研修でのアプローチ
学んだ知識や取得した資格が、どのように人事評価基準（能力評価）に組み込まれ、報酬に反映されるかの仕組みを作ります。
・有効な理由
「リスキリングした結果、評価が上がり、給与が上がった」という成功体験を生み出すことができます。これにより、技術再習得への投資が「コスト」から「資産化へのプロセス」に変わります。
3. 実践の場と定着のサポートがある（目標管理とフィードバックミーティングの活用）
学んだだけの知識はすぐに風化します。現場で実践し、修正するサイクルが必要です。
・研修でのアプローチ
新しいスキルを使った目標設定を行い、フィードバックミーティング（FBM）で上司がその実践プロセスを指導・承認します。
有効な理由
「教育のボトルネック」をフィードバックミーティング（FBM）で特定し、新しいスキルを実務に落とし込むための具体的なアクションプランを上司と共に作成できます。
組織マネジメント研修のねらい
・「人間通」としての視点を養う
心理学的な側面から部下を理解し、単なる管理ではなく、相手の感情に寄り添いながら信頼関係を築く「観察力」と「対話力」を身につけます。
・「目的」と「目標」を一致させる
会社の目指す「目的」と、個人の「目標」を連動させ、ノルマに追われる組織から、自らの成長のために目標を追いかける組織へと変革します。
・「人財資産化システム」の実装と運用
等級制度、目標管理、人事評価、教育制度という4つの柱を、バラバラの仕組みとしてではなく「有機的に繋がった一つのシステム」として自社で運用できるスキルを習得します。
・「共感し合える企業文化」の創造
評価結果を伝えるだけでなく、フィードバックミーティングを通じて、上司と部下が共に未来を語り合い、互いに共感し、高め合える文化を醸成します。
心理学的な側面から部下を理解し、単なる管理ではなく、相手の感情に寄り添いながら信頼関係を築く「観察力」と「対話力」を身につけます。
・「目的」と「目標」を一致させる
会社の目指す「目的」と、個人の「目標」を連動させ、ノルマに追われる組織から、自らの成長のために目標を追いかける組織へと変革します。
・「人財資産化システム」の実装と運用
等級制度、目標管理、人事評価、教育制度という4つの柱を、バラバラの仕組みとしてではなく「有機的に繋がった一つのシステム」として自社で運用できるスキルを習得します。
・「共感し合える企業文化」の創造
評価結果を伝えるだけでなく、フィードバックミーティングを通じて、上司と部下が共に未来を語り合い、互いに共感し、高め合える文化を醸成します。
【全6回】組織マネジメント変革・研修カリキュラム
～「人」を「資産」に変え、100年続く企業文化を作る～
第1回
組織マネジメントの本質と「人間通」への第一歩
目的
現代の経営課題における「人」の重要性を理解し、社員の心理に基づいたアプローチを学ぶ。
内容
【講義】経営課題の変遷：なぜ今「人」が重要なのか？
【ワーク】自社の現状分析：人に関する悩み・課題の洗い出し
【講義】人間通になる：ES（社員満足）の誤解と5つの心理欲求
【ワーク】「承認欲求」をどう満たすか？：日常の具体的な承認アクションプラン作成
第2回
人財資産化システムの全体像と「等級制度」の設計
目的
システムの全体像を把握し、社員のキャリアパスとなる「等級制度」の骨組みを学ぶ。
内容
【講義】人財資産化システムの4つの柱（等級・評価・目標・教育）
【講義】等級制度：社員の立ち位置と「キャリアアップの地図」の作り方
【ワーク】自社の理想的な社員像（等級定義）の素案作成
【講義】等級制度導入のメリットと成功のポイント
第3回
成長を加速させる「目標管理制度」の運用
目的
目標をノルマではなく「成長の道具」に変え、社員が主体的に動く仕組みを学ぶ。
内容
【講義】「目的」と「目標」の違い：ポジティブな目標設定とは？
【ワーク】経営目標を個人の目標に落とし込む連動ワーク
【講義】進捗管理のポイント：数値だけでなくプロセスをどう見るか？
【ワーク】目標管理シートの作成と、進捗管理面談のシミュレーション
第4回
公平性と納得感を高める「人事評価制度」
目的
主観を排除し、社員が納得できる評価基準と、それを賃金に連動させる方法を学ぶ。
内容
【講義】なぜ人事評価は嫌われるのか？：不満が生まれるメカニズム
【講義】評価基準の平準化：主観的な評価から客観的な評価へ
【ワーク】評価基準の読み合わせと「評価エラー」を防ぐトレーニング
【講義】評価の賃金反映：行動や能力を正しく給与に繋げる仕組み
第5回
対話で人を育てる「フィードバックミーティング（FBM）」
目的
評価結果を伝えるだけでなく、社員のモチベーションと次期目標への意欲を高める対話術を習得する。
内容
【講義】FBMの目的：評価の「説明責任」と「信頼関係の構築」
【講義】具体的なアドバイスの技術：抽象的な言葉を「行動レベル」に変える
【ワーク】フィードバックミーティング（FBM）ロールプレイング：厳しい評価をどう伝え、前向きにさせるか
【講義】次期の目標を「一緒に」考えるプロセス
第6回
教育制度の構築と「共感し合える企業文化」の創造
目的
社員教育を投資と捉え、継続的に成長し続ける組織文化の定着を図る。
内容
【講義】教育はコストではなく「投資」：生産性向上のための教育体系
【講義】等級別・部門横断型研修の有効性：俯瞰力を養う
【講義】運用で躓かないために：5つのポイントと共感の文化
【まとめ】100年後も残る会社を作るために：目的と行動の一致
【ワーク】研修全体の振り返りと、自社への「人財資産化宣言」作成
第1回
組織マネジメントの本質と「人間通」への第一歩
目的
現代の経営課題における「人」の重要性を理解し、社員の心理に基づいたアプローチを学ぶ。
内容
【講義】経営課題の変遷：なぜ今「人」が重要なのか？
【ワーク】自社の現状分析：人に関する悩み・課題の洗い出し
【講義】人間通になる：ES（社員満足）の誤解と5つの心理欲求
【ワーク】「承認欲求」をどう満たすか？：日常の具体的な承認アクションプラン作成
第2回
人財資産化システムの全体像と「等級制度」の設計
目的
システムの全体像を把握し、社員のキャリアパスとなる「等級制度」の骨組みを学ぶ。
内容
【講義】人財資産化システムの4つの柱（等級・評価・目標・教育）
【講義】等級制度：社員の立ち位置と「キャリアアップの地図」の作り方
【ワーク】自社の理想的な社員像（等級定義）の素案作成
【講義】等級制度導入のメリットと成功のポイント
第3回
成長を加速させる「目標管理制度」の運用
目的
目標をノルマではなく「成長の道具」に変え、社員が主体的に動く仕組みを学ぶ。
内容
【講義】「目的」と「目標」の違い：ポジティブな目標設定とは？
【ワーク】経営目標を個人の目標に落とし込む連動ワーク
【講義】進捗管理のポイント：数値だけでなくプロセスをどう見るか？
【ワーク】目標管理シートの作成と、進捗管理面談のシミュレーション
第4回
公平性と納得感を高める「人事評価制度」
目的
主観を排除し、社員が納得できる評価基準と、それを賃金に連動させる方法を学ぶ。
内容
【講義】なぜ人事評価は嫌われるのか？：不満が生まれるメカニズム
【講義】評価基準の平準化：主観的な評価から客観的な評価へ
【ワーク】評価基準の読み合わせと「評価エラー」を防ぐトレーニング
【講義】評価の賃金反映：行動や能力を正しく給与に繋げる仕組み
第5回
対話で人を育てる「フィードバックミーティング（FBM）」
目的
評価結果を伝えるだけでなく、社員のモチベーションと次期目標への意欲を高める対話術を習得する。
内容
【講義】FBMの目的：評価の「説明責任」と「信頼関係の構築」
【講義】具体的なアドバイスの技術：抽象的な言葉を「行動レベル」に変える
【ワーク】フィードバックミーティング（FBM）ロールプレイング：厳しい評価をどう伝え、前向きにさせるか
【講義】次期の目標を「一緒に」考えるプロセス
第6回
教育制度の構築と「共感し合える企業文化」の創造
目的
社員教育を投資と捉え、継続的に成長し続ける組織文化の定着を図る。
内容
【講義】教育はコストではなく「投資」：生産性向上のための教育体系
【講義】等級別・部門横断型研修の有効性：俯瞰力を養う
【講義】運用で躓かないために：5つのポイントと共感の文化
【まとめ】100年後も残る会社を作るために：目的と行動の一致
【ワーク】研修全体の振り返りと、自社への「人財資産化宣言」作成
組織マネジメント研修は、私たちにお任せください
キャリア豊富な私たちが支援します！
■中坊 崇嗣(ナカボウ タカシ)
特徴：伴走型コンサル
私たちが他のコンサルティング会社と違うところは、(頭で考えて)プロジェクトプランや改善プランを設計して、その後はお任せではなく、私たちも実行段階まで踏み込んで、(身体も動かして)クライアントと一緒に新規事業の立ち上げや経営改善、組織活性、人材育成を推進することです。クライアントの目指す目標や抱える問題に共感･共有して、一緒に悩み、考え、実行、検証を進めブラッシュアップを図ります。私たちは、クライアントのパートナーとして一緒に歩み、そして一緒に成長して、生産性の向上や経営改善など、クライアントが実現を目指す目標を必ず達成しています。
■中坊 崇嗣(ナカボウ タカシ)
特徴：伴走型コンサル
私たちが他のコンサルティング会社と違うところは、(頭で考えて)プロジェクトプランや改善プランを設計して、その後はお任せではなく、私たちも実行段階まで踏み込んで、(身体も動かして)クライアントと一緒に新規事業の立ち上げや経営改善、組織活性、人材育成を推進することです。クライアントの目指す目標や抱える問題に共感･共有して、一緒に悩み、考え、実行、検証を進めブラッシュアップを図ります。私たちは、クライアントのパートナーとして一緒に歩み、そして一緒に成長して、生産性の向上や経営改善など、クライアントが実現を目指す目標を必ず達成しています。
組織マネジメント研修でよくある質問
Q1：評価制度を導入すると、かえって社員が「評価（給与）のためだけ」に動くようになりませんか？
A1：本研修で目指すのは「ノルマ管理」ではなく「人財資産化」です。人間の根本的な「承認欲求」や「自己実現欲求」を満たす仕組みを構築します。単に数字で縛るのではなく、会社の目的と個人の成長目標を一致させるプロセス（FBMなど）を重視するため、むしろ「自律的に考え、会社に貢献することに喜びを感じる文化」が醸成されます。
Q2：うちは現場が忙しく、毎月の面談（FBM）や目標管理をする時間が取れるか不安です。
A2：教育やコミュニケーションに割く時間は「コスト」ではなく、将来の生産性を高めるための「投資」です。仕組みが定着すれば、これまで「指示待ち」だった社員が自ら動くようになり、結果として管理職のトラブル対応や教育の負担は劇的に減ります。研修では、忙しい現場でも効率的に運用できる「管理シート」や「対話のポイント」を具体的にお伝えします。
Q3：評価基準を明確にすると、基準から外れた仕事をする人がいなくなる（柔軟性がなくなる）のでは？
A3：「等級制度」では、具体的なスキルだけでなく、会社の価値観（行動指針）も基準に盛り込みます。また、目標管理では「プロセス（行動）」も評価の対象とします。これにより、「決められたことだけをやる」のではなく、「目的に向かって自ら課題を発見し、柔軟に行動する姿勢」そのものを正しく評価・承認する仕組みを作ります。
Q4：リスキリング（学び直し）を促しても、年配の社員やベテラン層が抵抗を感じるのではないでしょうか？
A4：リスキリングが有効な理由は、それが「強制」ではなく「自分のキャリアの地図（等級制度）」と繋がっているからです。第8章で提案する「等級別・部門横断型研修」のように、立場や役割に応じた学びの意義を再定義します。ベテラン層には、その経験を「資産」としてどう次世代に繋ぐかという新しい役割を提示することで、組織全体の知識の底上げを図ります。
Q5：以前、似たような人事制度を導入しましたが、結局「形骸化」してしまいました。今回は何が違うのですか？
A5：多くの制度が失敗するのは「制度（ハコ）を作って終わり」だからです。本研修の強みは、「躓かないための5つのポイント」や「FBM（対話技術）」という、『運用』の部分に重点を置いている点です。制度という道具を使いこなすための「人間通（心理への理解）」と「対話の習慣化」をセットで提供するため、形骸化させない文化定着が可能です。
A1：本研修で目指すのは「ノルマ管理」ではなく「人財資産化」です。人間の根本的な「承認欲求」や「自己実現欲求」を満たす仕組みを構築します。単に数字で縛るのではなく、会社の目的と個人の成長目標を一致させるプロセス（FBMなど）を重視するため、むしろ「自律的に考え、会社に貢献することに喜びを感じる文化」が醸成されます。
Q2：うちは現場が忙しく、毎月の面談（FBM）や目標管理をする時間が取れるか不安です。
A2：教育やコミュニケーションに割く時間は「コスト」ではなく、将来の生産性を高めるための「投資」です。仕組みが定着すれば、これまで「指示待ち」だった社員が自ら動くようになり、結果として管理職のトラブル対応や教育の負担は劇的に減ります。研修では、忙しい現場でも効率的に運用できる「管理シート」や「対話のポイント」を具体的にお伝えします。
Q3：評価基準を明確にすると、基準から外れた仕事をする人がいなくなる（柔軟性がなくなる）のでは？
A3：「等級制度」では、具体的なスキルだけでなく、会社の価値観（行動指針）も基準に盛り込みます。また、目標管理では「プロセス（行動）」も評価の対象とします。これにより、「決められたことだけをやる」のではなく、「目的に向かって自ら課題を発見し、柔軟に行動する姿勢」そのものを正しく評価・承認する仕組みを作ります。
Q4：リスキリング（学び直し）を促しても、年配の社員やベテラン層が抵抗を感じるのではないでしょうか？
A4：リスキリングが有効な理由は、それが「強制」ではなく「自分のキャリアの地図（等級制度）」と繋がっているからです。第8章で提案する「等級別・部門横断型研修」のように、立場や役割に応じた学びの意義を再定義します。ベテラン層には、その経験を「資産」としてどう次世代に繋ぐかという新しい役割を提示することで、組織全体の知識の底上げを図ります。
Q5：以前、似たような人事制度を導入しましたが、結局「形骸化」してしまいました。今回は何が違うのですか？
A5：多くの制度が失敗するのは「制度（ハコ）を作って終わり」だからです。本研修の強みは、「躓かないための5つのポイント」や「FBM（対話技術）」という、『運用』の部分に重点を置いている点です。制度という道具を使いこなすための「人間通（心理への理解）」と「対話の習慣化」をセットで提供するため、形骸化させない文化定着が可能です。
こんなお悩みがあれば、お気軽に当社にご相談ください。
組織開発、組織マネジメント、組織活性化、組織強化でお悩みがあれば、お気軽にご相談ください。
キャリア豊富なコンサルタントが対応させていただきます。
キャリア豊富なコンサルタントが対応させていただきます。