NEWS 経営改善コラム･･･マーケティング、組織活性化、経営コンサルティング、健康経営、SDGs

生産性向上とは、インプットに対するアウトプットの比率を増やすことです。
インプットとは資金や人、設備投資、時間などの経営資源の投入のことをいいます。
アウトプットは生産量(成果)や付加価値のことをいいます。
生産性向上とは、投入した経営資源に対し、どれだけの成果や付加価値を生み出せたかということです。そのアウトプットを大きくすることが生産性向上です。
参考までに計算式として表記すると下記のようなものになります。

生産性＝アウトプット(成果)÷インプット(資金や人、設備投資、時間など)

文章の説明を読むより、上記計算式の方が生産性向上について理解しやすい方もおられるのではないでしょうか。

近年のビジネス環境を中心とした環境変化は、激しさを増しており、その環境変化に対応できないと、企業は、今後、成長していくことが難しくなっています。
つまり、生産性向上の取り組みは、企業が存続していくうえで必要不可欠になっているということです。
少子高齢化や就業意識が多様化する中、働き手を確保するのが難しくなって、さらにビジネスのグローバル化によって国際間の企業競争が激しくなってきているなど、現状の働き方を維持するだけでは生き残れない状況になっています。

日本の生産性の現状
日本の生産性は、OECDデータに基づく2021年の日本の時間当たり労働生産性(就業1時間当たり付加価値)は、49.9ドル(5,006円／購買力平価(PPP)換算)。米国(85.0ドル／8,534円)の6割弱に相当し、OECD加盟38カ国中27位でした。これは日本の生産性は、決して高くはないということを物語っています。

少子高齢化の進行
2022年の日本の総人口は1億2550万人、年少人口1,478万人(11.8%)、生産年齢人口7,458万人(59.4%)、高齢者人口3,558万人(28.1%)になっています。
割合は各層の人口が総人口に占める割合を示しています。高齢者人口の割合が年少人口の割合よりも高いことが分かります。
出生数と合計特殊出生率は、2020年の出生数が84万人、出生率が1.33となり、出生数は過去最低を記録しました。
日本の総人口は2010年の1億2,806万人をピークに減少の一途を辿り、人口を維持するために必要な出生率の水準を下回っていることになります。
このデータから現在の日本は少子化が急速に進み総人口の減少が抑えられず、高齢者人口の大幅な増加により超高齢社会に突入していると言えます。
日本において、労働人口の減少は深刻化しています。総務省統計局が発表した｢労働力調査｣によれば、2020年の労働力人口(15歳以上のうち就業者と完全失業者の合計)は6878万人で、前年比で20万人減少しています。労働力人口全体が減っている中で、企業がアウトプットを増やそうとするなら、生産性向上に取り組むことは重要になっています。

国際競争の激化
日本の国際競争力は主要先進国の中で低迷しています。スイスの｢国際経営開発研究所(IMD)｣が発表した2023年版｢世界競争力ランキング｣で、日本は前年より順位を1つ下げ、世界35位でした。順位は2年連続で低下し、過去最低を更新しています。ビジネスのグローバル化が進む中で、日本国内だけでなく海外の企業と闘っていくには、労働生産性を高めて、よりアウトプットを上げていくことが求められます。

生産性向上に取り組むと、さまざまメリットがあります。
例えば、
大きなものとしては売上高の向上です。これは利益の向上にもつながります。
特に売上高向上に役立つ活動としては営業活動がありますが、効果的な営業活動を展開することで、生産性の向上を図ることができます。
その効果的な営業活動こそが生産性の向上を図る鍵になります。
そして、大きなものの、もうひとつとしては、業務効率化を図ることで、コスト軽減ができるということです。
これは、｢今までは、この仕事をするために1時間必要だったものが、新たな方法でやってみると、30分でできるようになった。｣ということです。業務の効率化は、その業務に係る時間が短縮できることで、人件費削減につながります。これが、業務効率化による生産性の向上です。
それ以外にも、業務効率化が図れることで、人材不足解消につながる、社員の労働環境が改善できる、そして、企業の競争力を強化することができるといったメリットもあります。

生産性向上を成功させる取り組みには、いくつかポイントがあります。
例えば、企業としての明確な方針、社員のマインドアップとスキルアップ、社内コミュニケーションの活性化、生産性向上を進める主体(責任)の所在を明確にする、効果的なITツールの活用などがあります。
その中でも、特に重要なポイントが、企業としての明確な方針を出すということです。企業として、今後、生産性の向上は、自社の命題として、全社的に浸透･定着させていくことが、まずは最初に大切になることです。
そして、全社的･部署ごとに、それを推進する主体は、社員全員にあるということの認識を持つこと、その他に具体的な手段として、業務にマッチしたITツールの導入、必要に応じたリソースの投入などがあります。
それらに共通するポイントは、現場が主体となった取り組みにすることというポイントがあります。

そのために、成果が上がる生産性向上の取り組みに向けては、社員へ丁寧なヒアリングと教育･指導も大切になります。
実務にあたる担当者でなければわからないムラやムダ･ムリもあり、フレッシュな視点から発見できるムラやムダ･ムリなどもあります。
多面的な角度からムラやムダ･ムリを発見することも大切です。
また、経営トップが、今後、目指すべき方向性として生産性向上を掲げながら、それが押しつけにならないよう、現場(社員)の意見に耳を傾けることも大切です。
生産性の向上は、適切な労働環境の基、売上高と利益の向上、各種経費の削減や人手不足の解消、競争力の維持･向上という、今後、企業を、さらに成長させるうえで重要な役割を担った取り組みです。

生産性向上について理解しないまま、闇雲によさそうなことだけに集中して、できる限りのことを行うと、生産性を向上するどころか、一部の社員に長時間労働を強いることにつながってしまうなど、逆に生産性を下げてしまうことにつながってしまう危険性もあります。
生産性向上のためにやってしまいがちな間違った対応によって発生する弊害は、いくつかあります。
例えば、仕事が早い人ばかりに業務を集中させてしまうと、仕事が早い人、できる人は、遅い人に比べて生産性が高い傾向にあります。そこで生産性を上げようと、仕事が早い人に業務を集中させてしまうことがあります。
仕事が早い人に業務が集中すると、一時的には生産性は上がりますが、仕事が早い人に業務が集中することで、仕事が早い人への負担が大きくなってしまいます。
業務が集中するのに給料などの処遇が同じだと、仕事が早い人は不満を抱くことになり、モチベーションが下がります。そうなれば生産性は下がります。そして、不満が大きくなり退社することになってしまうと、生産性は大幅に下がってしまいます。
また、無駄な業務を省くことで残業を減らし、残業コストの削減を図る際、社員の労働時間も短縮というメリットがあるためモチベーションが保たれやすくなります。しかし、業務量が減るわけではないので、やるべき業務は変わらず、残業手当だけがカットされてしまうと、社員のモチベーションは下がってしまいます。
残業手当がカットされれば、一時的には生産性が上がったように見えますが、社員のモチベーションが下がれば仕事の効率は下がり、場合によっては、優秀な社員が離職するなど、最終的には生産性が大きく下がる危険性もあります。
こういった例は、一部ですが、生産性の向上に取り組む際には、留意点としてしっかりと押さえておく必要があります。

生産性向上とは、上記でも述べた通り、経営資源をインプットし、そのアウトプットを増やす活動です。
上の図が、その体系を示したものです。
生産性の向上を図るためには2つの方向性があって、ひとつは｢売上高向上｣です。そして、もうひとつは｢経費削減｣、単なる経費削減だけではなく、｢業務効率化｣を図ることで結果的に経費削減を図ることも生産性向上になります。
例えば、業務の｢見える化｣をすることによって、業務ないに発生しているムダやムラ、ムリなどを発見し、それを取り除くことで、今まで2時間かかっていた業務を1時間半でできるようになると、その業務に費やす人件費が削減できて、さらにその時間を他の業務に活かすことで業務効率化を図ることができて、利益(収益)の向上につなげていくという生産性向上があります。
また、この二つ目の生産性向上は、言い換えると｢マンパワーの向上｣や｢組織力強化｣という生産性向上にもなります。

当社は、さまざまな業界で生産性向上を支援しています。
『売上向上による生産性向上』と『経費削減･業務効率化(マンパワー･組織力強化による一定の業務を行うための人件費祖削減)』という両方の側面から生産性向上の成果につなげた成功事例をご紹介します。

ここでは、生産性向上でも、『売上高向上』による『生産性向上』の成功事例をご紹介します。

ここでは、生産性向上でも、『経費削減･業務効率化(マンパワー･組織力強化)』による『生産性向上』事例をご紹介します。

当社は、1976年に創業しました。
その当時は、フランチャイズ展開を推進する企業の成長が著しく、フランチャイズシステムを活用した店舗展開が、積極的に推進されていました。
当社は、そのフランチャイズパッケージ開発を主要なコンサルティング業務として創業した企業です。
フランチャイズパッケージは、経営･運営ノウハウや、ビジネスモデルなどをまとめたもので、加盟店が開業と開業後の事業活動をスムーズに進められるノウハウを凝縮して提供しているノウハウそのものです。
開業と開業後の事業活動をスムーズに進められるノウハウを凝縮したものというのは、今でいう｢業務の見える化｣されたノウハウということです。
当社は、創業以来、｢業務の見える化｣に取り組んできました。
その｢業務の見える化｣は、｢業務の標準化｣でもあります。｢業務の標準化｣をするには、効率的に業務を進める方法を標準化する必要があることから、｢業務の効率化(効率的な業務体系を構築する)｣を図ることも含めて業務を進めてきました。
このようなノウハウは、創業以来、約50年近い間に蓄積したものがあります。
それが当社の強みにです。
この50年近いノウハウが、他社には真似ができない当社独自の強みとして、質の高い生産性向上に向けた取り組み支援のベースになっています。

私たちは、これまで各種経営コンサルティングを通じて、さまざまなキャリアを蓄積しています。
当社コンサルタントのご紹介

■中坊　崇嗣(ナカボウ　タカシ)
特徴：伴走型コンサル
私たちが他のコンサルティング会社と違うところは、(頭で考えて)プロジェクトプランや改善プランを設計して、その後はお任せではなく、私たちも実行段階まで踏み込んで、(身体も動かして)クライアントと一緒に新規事業の立ち上げや経営改善、組織活性、人材育成を推進することです。クライアントの目指す目標や抱える問題に共感･共有して、一緒に悩み、考え、実行、検証を進めブラッシュアップを図ります。私たちは、クライアントのパートナーとして一緒に歩み、そして一緒に成長して、生産性の向上や経営改善など、クライアントが実現を目指す目標を必ず達成しています。

■石川　聖子(イシカワ　セイコ)
特徴：ヒトの面”と“仕組みの面”から組織強化コンサル
激しい環境変化に対応するために、各種研修・教育をはじめ、人事評価制度構築･運営支援や等級制度構築、福利厚生施策充実支援など、人材育成・人材開発ソリューションや各種制度設計から運営支援など、“ヒトの面”と“仕組みの面”から組織活性化を支援しています。「ポストコロナ｣のニューノーマル時代の組織活性化支援も、ソフト面(仕組みと運用面)とハード面(仕組み系と環境整備の面)の両面からの支援で成果につなげています。

■籠谷　千恵美(カゴタニ　チエミ)
特徴：現場力コンサル
メーカー・卸企業を中心に販売店政策、業態開発チェーン展開、組織革新・営業革新の企画・開発を始め、リティルサポート活動を推進。 また、その開発現場での経験をもとに、店頭市場の活性化における接客サービスのほか、陳列・ディスプレイおよびPOP、ラッピングなどの「見せて売る」技術研修を、商工会議所を中心に展開する。 また各企業において、人材育成のための新入社員研修をはじめとした接遇、および電話などのマナーアップ・スキルアップ研修を開催。

■鳥居　郁夫
特徴：実践コンサル
私は、これまで商業コンサルティングを推進してきました。近年は、メーカーの製品開発と市場導入に向けたメーカー支援も推進中。
キャリア30年以上のコンサルノウハウで伴走支援します!

生産性向上に向けた取り組みについて、このようなお悩みはありませんか？

・そもそも生産性向上って何なのか？
・生産性向上のために何から手を付けていけばよいのかわからない
・生産性向上をどのように進めていけばよいのかわからない
・生産性向上について、もっと社員に理解を深めてもらいたい
・生産性向上の成功事例をもっと知りたい
・生産性向上を推進して新たな事業に挑戦したい
・そもそも生産性の定義について理解できていない
・生産性向上に向けてどのように取り組めばよいのかわからない
・生産性向上でどのような効果があるのか知りたい　など

その他、お悩みがあれば、何でもお気軽にご相談ください。
キャリア豊富な当社コンサルタントがご相談を受けさせていただきます。

生産性向上については悩まず、まずは相談ご相談ください。
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