M&AにおけるPMIとは
M&AにおけるPMIとは、Post Merger Integrationの略です。
M&A 成立後に行われる統合に向けた取り組みです。
M＆Aの目的を実現させ、統合の効果を最大化するために必要なプロセスのことで、「組織、業務、人材、システムの統合作業」です。
中小企業では、譲受側がシナジーを引き出せるか、譲渡側が従業員の雇用や関係維持を確保できるかが重大な関心事です。
M&A 成立後に行われる統合に向けた取り組みです。
M＆Aの目的を実現させ、統合の効果を最大化するために必要なプロセスのことで、「組織、業務、人材、システムの統合作業」です。
中小企業では、譲受側がシナジーを引き出せるか、譲渡側が従業員の雇用や関係維持を確保できるかが重大な関心事です。
M&AにおけるPMIの重要性とは
M&AにおけるPMIの重要性とは
M&A（企業の合併・買収）は、成長戦略の一環として多くの企業が取り組んでいます。しかし、M&Aの成功は「買収の実行」ではなく「買収後の統合（＝PMI）」にかかっていると言っても過言ではありません。
中小企業庁の「PMIハンドブック」によれば、PMIは単なる事務的な引き継ぎではなく、次のような経営の土台を築く重要なプロセスです。
PMIが重要な理由(3つの観点)
1. 価値を最大化する
M&Aの目的は、売上拡大・シナジー創出・事業承継など様々ですが、それを実現するには、統合後の組織運営や業務の円滑化が不可欠です。PMIを疎かにすると、買収先の社員が離職したり、顧客を失ったりして、期待していた効果が得られません。
2. 企業文化･風土のギャップを埋める
企業ごとに経営スタイルや価値観、仕事の進め方が異なります。PMIを通じて、お互いの文化を理解し合い、共通ルールを定め、社員の不安を解消することが成功のカギです。
3. ｢人｣を中心に据えた統合の重要性
PMIで最も重要なのは「人」です。特に中小企業では、経営者や現場のキーパーソンの存在が大きく、彼らのモチベーション維持・スムーズな関係構築が統合の成否を左右します。
M&A（企業の合併・買収）は、成長戦略の一環として多くの企業が取り組んでいます。しかし、M&Aの成功は「買収の実行」ではなく「買収後の統合（＝PMI）」にかかっていると言っても過言ではありません。
中小企業庁の「PMIハンドブック」によれば、PMIは単なる事務的な引き継ぎではなく、次のような経営の土台を築く重要なプロセスです。
PMIが重要な理由(3つの観点)
1. 価値を最大化する
M&Aの目的は、売上拡大・シナジー創出・事業承継など様々ですが、それを実現するには、統合後の組織運営や業務の円滑化が不可欠です。PMIを疎かにすると、買収先の社員が離職したり、顧客を失ったりして、期待していた効果が得られません。
2. 企業文化･風土のギャップを埋める
企業ごとに経営スタイルや価値観、仕事の進め方が異なります。PMIを通じて、お互いの文化を理解し合い、共通ルールを定め、社員の不安を解消することが成功のカギです。
3. ｢人｣を中心に据えた統合の重要性
PMIで最も重要なのは「人」です。特に中小企業では、経営者や現場のキーパーソンの存在が大きく、彼らのモチベーション維持・スムーズな関係構築が統合の成否を左右します。
よくあるPMIの失敗例
・買収後、十分な説明がないままルールを変えてしまい、企業文化の異なり、社員等の人の価値観の相違があるまま事業運営することで現場が混乱してしまう。
・組織変更により、社内ルールの変更、価値観共有がされないために優秀な社員が辞めてしまう。
・引き継ぎが形式的で、業務の属人化が解消されないため、業務に支障が出たり、お客さまとのトラブルが発生してしまう。
これらはすべて｢PMIの準備不足｣が原因です。
・組織変更により、社内ルールの変更、価値観共有がされないために優秀な社員が辞めてしまう。
・引き継ぎが形式的で、業務の属人化が解消されないため、業務に支障が出たり、お客さまとのトラブルが発生してしまう。
これらはすべて｢PMIの準備不足｣が原因です。
PMIの進め方のポイント
中小企業では、特に｢現場主導｣でのPMIが成果を出しやすく、社内のキーパーソンと伴走しながら進めることが成功の近道です。
1.明確な統合方針の共有(理念、ビジョン、期待など)
2.経営陣･キーパーソンとの信頼関係づくり
3.業務やルールの棚卸し･見える化
4.人材配置の最適化と教育
5.定期的な対話と進捗管理
1.明確な統合方針の共有(理念、ビジョン、期待など)
2.経営陣･キーパーソンとの信頼関係づくり
3.業務やルールの棚卸し･見える化
4.人材配置の最適化と教育
5.定期的な対話と進捗管理
M&AにおけるPMIの理解を深める
M&AにおけるPMIの理解を深めるには、下記の5つのポイントをしっかりと理解したうえで取り組むことが重要です。
1.明確な統合方針の共有(理念、ビジョン、期待など）
2.経営陣･キーパーソンとの信頼関係づくり
3.業務やルールの棚卸し･見える化
4.人材配置の最適化と教育
5.定期的な対話と進捗管理
下記に、それぞれの解説をします。
1.明確な統合方針の共有(理念、ビジョン、期待など）
2.経営陣･キーパーソンとの信頼関係づくり
3.業務やルールの棚卸し･見える化
4.人材配置の最適化と教育
5.定期的な対話と進捗管理
下記に、それぞれの解説をします。
1.明確な統合方針の共有(理念、ビジョン、期待など）
M&Aでは、「会社がひとつになる」こと以上に、人･組織･価値観が一体化するかが問われます。
このとき、理念やビジョンが曖昧なままでは、社員が「自分たちは何のために一緒になるのか」が理解できず、混乱・対立・不信感を生みやすくなります。
統合方針に含めるべき重要な要素は下記です。
(1)共通の理念･ビジョンを描く
我々はどんな社会的使命を共有するのか
この統合の先に、どんな会社・組織を目指すのか
(2)お互いに｢何を期待しているか｣を明確にする
譲受側：「事業拡大」「技術」「人材」など、何に価値を感じているか
譲渡側：「現場文化を守ってほしい」「社員の雇用維持」「経営理念の継承」など、譲れない価値
「中小企業を支える技術力と、大手の資本力･販路を融合し、もっと多くの地域課題を解決する」など、お互いの強みを活かした｢未来像｣を明文化します。
(3)組織のあり方や運営方針をすり合わせる
統合後の意思決定プロセスはどうするか
役員･幹部の役割分担はどう変わるのか
評価･人事制度･給与制度はどうなるのか
→社員が最も不安を感じやすい部分。制度変更の有無とその理由を早期に伝える必要があります。
このとき、理念やビジョンが曖昧なままでは、社員が「自分たちは何のために一緒になるのか」が理解できず、混乱・対立・不信感を生みやすくなります。
統合方針に含めるべき重要な要素は下記です。
(1)共通の理念･ビジョンを描く
我々はどんな社会的使命を共有するのか
この統合の先に、どんな会社・組織を目指すのか
(2)お互いに｢何を期待しているか｣を明確にする
譲受側：「事業拡大」「技術」「人材」など、何に価値を感じているか
譲渡側：「現場文化を守ってほしい」「社員の雇用維持」「経営理念の継承」など、譲れない価値
「中小企業を支える技術力と、大手の資本力･販路を融合し、もっと多くの地域課題を解決する」など、お互いの強みを活かした｢未来像｣を明文化します。
(3)組織のあり方や運営方針をすり合わせる
統合後の意思決定プロセスはどうするか
役員･幹部の役割分担はどう変わるのか
評価･人事制度･給与制度はどうなるのか
→社員が最も不安を感じやすい部分。制度変更の有無とその理由を早期に伝える必要があります。
2. 経営陣･キーパーソンとの信頼関係の構築
M&Aが成立しても、実際に現場を動かすのは、譲渡企業側の経営陣やキーパーソンたちです。
彼らが統合に協力的でなければ、以下のような「見えない反発」が起こり、PMIはうまくいきません。
(1)｢まず話を聴く｣姿勢を徹底する
M&A後、いきなり指示･制度変更をするのではなく、現場の声を丁寧にヒアリングする
キーパーソンが何に誇りを持ち、何を大切にしてきたのかを理解する など
(2)感情のケアを怠らない
譲渡側の経営陣や幹部は｢会社を売った｣という事実に対し、戸惑いや複雑な思いを抱えている
｢自分たちは乗っ取られたのではないか｣という被害意識が根底にあることもあります。
(3)期待を率直に伝える
・あなたの経験とリーダーシップに期待している
・今後もチームを引っ張ってほしい
というメッセージを、言葉と態度で伝えます。
(4) ｢巻き込み型｣の変化を設計する
統合プロジェクトの中に、譲渡企業側のキーパーソンを主体者として組み込む
彼らが現場で「自分たちの言葉」で語れるようになると、変化が一気に進みます。
彼らが統合に協力的でなければ、以下のような「見えない反発」が起こり、PMIはうまくいきません。
(1)｢まず話を聴く｣姿勢を徹底する
M&A後、いきなり指示･制度変更をするのではなく、現場の声を丁寧にヒアリングする
キーパーソンが何に誇りを持ち、何を大切にしてきたのかを理解する など
(2)感情のケアを怠らない
譲渡側の経営陣や幹部は｢会社を売った｣という事実に対し、戸惑いや複雑な思いを抱えている
｢自分たちは乗っ取られたのではないか｣という被害意識が根底にあることもあります。
(3)期待を率直に伝える
・あなたの経験とリーダーシップに期待している
・今後もチームを引っ張ってほしい
というメッセージを、言葉と態度で伝えます。
(4) ｢巻き込み型｣の変化を設計する
統合プロジェクトの中に、譲渡企業側のキーパーソンを主体者として組み込む
彼らが現場で「自分たちの言葉」で語れるようになると、変化が一気に進みます。
3.業務やルールの棚卸し･見える化
M&A後の統合を円滑に進めるには、お互いの業務の流れやルールを正確に把握することが欠かせません。
しかし現実には、属人化された業務、口頭伝承されてきた社内ルール、部門ごとにバラバラのやり方といった、見えないブラックボックスが多く存在します。そのまま放置すると、以下のような問題が起こります。
同じ仕事を別のやり方で重複して行ってしまったり、どちらのルールを優先すべきか混乱が生まれ、属人化された仕事が引き継がれず品質が落ちるといった問題が発生します。
｢棚卸し･見える化｣することで、業務の全体像を把握でき、重複･ムダ･非効率を発見でき、人材配置や教育の基準が明確になります。
進め方は、主に下記のようになります。
(1)ヒアリング･観察
各部門の現場担当者に「実際の仕事の流れ」を聞き取り、現場も観察
(2)業務フローやルールを「見える化」
・業務フローチャートの作成
・使用している帳票やシステムの棚卸し
・判断基準やルールの書き出し
(3)課題の抽出と統合方針の策定
・業務の重複やムダな手順がないか確認
・どちらの業務フローをベースにするか統合方針を決定
(4)標準化･マニュアル化
決定した業務ルールや手順を統一し、社内マニュアルや教育ツールに落とし込む
しかし現実には、属人化された業務、口頭伝承されてきた社内ルール、部門ごとにバラバラのやり方といった、見えないブラックボックスが多く存在します。そのまま放置すると、以下のような問題が起こります。
同じ仕事を別のやり方で重複して行ってしまったり、どちらのルールを優先すべきか混乱が生まれ、属人化された仕事が引き継がれず品質が落ちるといった問題が発生します。
｢棚卸し･見える化｣することで、業務の全体像を把握でき、重複･ムダ･非効率を発見でき、人材配置や教育の基準が明確になります。
進め方は、主に下記のようになります。
(1)ヒアリング･観察
各部門の現場担当者に「実際の仕事の流れ」を聞き取り、現場も観察
(2)業務フローやルールを「見える化」
・業務フローチャートの作成
・使用している帳票やシステムの棚卸し
・判断基準やルールの書き出し
(3)課題の抽出と統合方針の策定
・業務の重複やムダな手順がないか確認
・どちらの業務フローをベースにするか統合方針を決定
(4)標準化･マニュアル化
決定した業務ルールや手順を統一し、社内マニュアルや教育ツールに落とし込む
4.人材配置と教育
M&A後に組織が一体となって機能するためには、｢人をどう活かすか｣が最も大切です。
しかし現実には、以下のような課題が起こりがちです。
・組織が重複し、役割が曖昧になる
・キーパーソンが異動･退職し、現場が混乱する
・新しい業務や文化に適応できず、組織に馴染めない など
これらを防ぐには、人材の見直しと再配置、そして必要な教育を計画的に行うことが不可欠です。
(1)既存の人材の棚卸し
誰がどの部門で、どんな役割・スキルを持っているかを把握する
キーパーソン･後継者･リーダー候補を特定する
単なる｢肩書き｣ではなく、実際の影響力、現場力、信頼関係を見ることが重要です。
(2)新しい組織の設計にあわせて再配置
・統合後の組織図を明確にし、それに合わせて人材を再配置する
・「ポストが被る」「責任の所在が曖昧」といった混乱を解消する
役割の｢ねじれ｣を放置せず、早い段階で明確化することがカギです。
(3)譲渡側の強みを生かすポジションをつくる
譲受企業側の人だけで主導せず、譲渡企業の幹部や現場リーダーにも｢居場所｣や｢役割｣を明確に用意する
｢自分たちは排除された｣と思わせないために尊重と戦力化が必要です。
しかし現実には、以下のような課題が起こりがちです。
・組織が重複し、役割が曖昧になる
・キーパーソンが異動･退職し、現場が混乱する
・新しい業務や文化に適応できず、組織に馴染めない など
これらを防ぐには、人材の見直しと再配置、そして必要な教育を計画的に行うことが不可欠です。
(1)既存の人材の棚卸し
誰がどの部門で、どんな役割・スキルを持っているかを把握する
キーパーソン･後継者･リーダー候補を特定する
単なる｢肩書き｣ではなく、実際の影響力、現場力、信頼関係を見ることが重要です。
(2)新しい組織の設計にあわせて再配置
・統合後の組織図を明確にし、それに合わせて人材を再配置する
・「ポストが被る」「責任の所在が曖昧」といった混乱を解消する
役割の｢ねじれ｣を放置せず、早い段階で明確化することがカギです。
(3)譲渡側の強みを生かすポジションをつくる
譲受企業側の人だけで主導せず、譲渡企業の幹部や現場リーダーにも｢居場所｣や｢役割｣を明確に用意する
｢自分たちは排除された｣と思わせないために尊重と戦力化が必要です。
5.定期的な対話と進捗管理
PMIにおける「定期的な対話と進捗管理」は、M&A後の統合が継続的に機能するための要です。
特に譲渡企業の社員や現場にとっては、「M&A後の変化」が想像以上にストレスとなりやすく、丁寧なコミュニケーションと適切なマネジメントが必要不可欠です。
(1)定期的な会話
①幹部・キーパーソンとの定期ミーティング
・月1回など、固定のリズムで対話の場を設ける
・議題は、現場での気づき･問題点･改善提案など
信頼関係のあるキーパーソンを通じて、現場の空気を把握します
②1on1面談や少人数ヒアリング
・特に変化に敏感な中堅社員・若手に直接声をかける
・「困っていることはないか」「制度に違和感はないか」を聞く
上司を介さない直接の対話が不満やアイデアを拾う場になります
③経営トップ自らのメッセージ発信
・月次のメッセージ動画や社内報などで「なぜ統合を行ったのか」「どこに向かっているのか」を継続して発信
トップの言葉で「軸」を持たせ、現場に安心感と方向性を与えます
(2)進捗管理
①PMI専用の「統合作業進捗リスト」を作成
・統合施策ごとに、責任者・期限・進捗状況を管理
・色分け(進行中･完了･遅延)などで、誰でも見えるように
プロジェクト管理ツール(Excel、Backlog、Notionなど)を使うのも有効です
②KPI(統合の効果指標)を設定
例：離職率、売上・粗利変化、顧客満足度、業務処理スピードなど
統合の成果を定期的に数値で確認
｢感覚｣ではなく｢データ｣で振り返り、対策を立てやすくします
③月次レビュー･振り返り会議の実施
・統合施策の進捗を共有し、課題と次のアクションを確認
・成果が出ている部分はしっかり称賛し、現場のやる気を支える
特に譲渡企業の社員や現場にとっては、「M&A後の変化」が想像以上にストレスとなりやすく、丁寧なコミュニケーションと適切なマネジメントが必要不可欠です。
(1)定期的な会話
①幹部・キーパーソンとの定期ミーティング
・月1回など、固定のリズムで対話の場を設ける
・議題は、現場での気づき･問題点･改善提案など
信頼関係のあるキーパーソンを通じて、現場の空気を把握します
②1on1面談や少人数ヒアリング
・特に変化に敏感な中堅社員・若手に直接声をかける
・「困っていることはないか」「制度に違和感はないか」を聞く
上司を介さない直接の対話が不満やアイデアを拾う場になります
③経営トップ自らのメッセージ発信
・月次のメッセージ動画や社内報などで「なぜ統合を行ったのか」「どこに向かっているのか」を継続して発信
トップの言葉で「軸」を持たせ、現場に安心感と方向性を与えます
(2)進捗管理
①PMI専用の「統合作業進捗リスト」を作成
・統合施策ごとに、責任者・期限・進捗状況を管理
・色分け(進行中･完了･遅延)などで、誰でも見えるように
プロジェクト管理ツール(Excel、Backlog、Notionなど)を使うのも有効です
②KPI(統合の効果指標)を設定
例：離職率、売上・粗利変化、顧客満足度、業務処理スピードなど
統合の成果を定期的に数値で確認
｢感覚｣ではなく｢データ｣で振り返り、対策を立てやすくします
③月次レビュー･振り返り会議の実施
・統合施策の進捗を共有し、課題と次のアクションを確認
・成果が出ている部分はしっかり称賛し、現場のやる気を支える
6.当社がM&AにおけるPMIが、なぜ得意なのか
経済産業省M&A支援機関として登録しています。
これまでと現在、進めるM&A支援としては、
1.譲受側の支援
譲受する企業の、経営状況を分析して、リスクを洗い出し、そのリスクを最小限に抑えるための対策の支援、譲受するメリットを洗い出し、譲受側企業の経営資源との相乗効果を発揮するための対策など支援しました。
現在では、相乗効果を発揮して成長を加速化させています。
2.譲渡側支援
現状の経営状況等の整理、資料化を支援し、譲受希望企業側へ企業情報、経営情報等の提供支援することから、譲渡企業の経営分析、譲受された場合の事業成長可能性分析と、その結果からの譲渡可否判断支援、譲受希望企業とのトップ面談に同席してアドバイスなども行いM&Aを進める活動全体において支援を推進。譲渡希望企業と条件に合致しない場合は、当社が、譲渡可能性のある譲受先開拓などを行うなどの支援もしています。
当社は、元々、組織活性化コンサルティング(人的資本経営強化支援)を得意にしており、理念経営の浸透･定着、効果的な人事制度構築･運用支援、効果的な人材育成･社員教育、福利厚生制度充実支援などで成果を出し続け、経営コンサルティングでは、「業務の見える化」｢業務効率化｣｢業務標準化｣なども得意にしています。
特にM&A PMIにおいては、組織、業務、人材、システムの統合ということが重点ポイントになります。
ここで、私たちが得意とする組織活性化コンサルティング(人的資本経営)と業務の見える化コンサルティングを振るに活用して効果的な支援ができるのです。
これまでと現在、進めるM&A支援としては、
1.譲受側の支援
譲受する企業の、経営状況を分析して、リスクを洗い出し、そのリスクを最小限に抑えるための対策の支援、譲受するメリットを洗い出し、譲受側企業の経営資源との相乗効果を発揮するための対策など支援しました。
現在では、相乗効果を発揮して成長を加速化させています。
2.譲渡側支援
現状の経営状況等の整理、資料化を支援し、譲受希望企業側へ企業情報、経営情報等の提供支援することから、譲渡企業の経営分析、譲受された場合の事業成長可能性分析と、その結果からの譲渡可否判断支援、譲受希望企業とのトップ面談に同席してアドバイスなども行いM&Aを進める活動全体において支援を推進。譲渡希望企業と条件に合致しない場合は、当社が、譲渡可能性のある譲受先開拓などを行うなどの支援もしています。
当社は、元々、組織活性化コンサルティング(人的資本経営強化支援)を得意にしており、理念経営の浸透･定着、効果的な人事制度構築･運用支援、効果的な人材育成･社員教育、福利厚生制度充実支援などで成果を出し続け、経営コンサルティングでは、「業務の見える化」｢業務効率化｣｢業務標準化｣なども得意にしています。
特にM&A PMIにおいては、組織、業務、人材、システムの統合ということが重点ポイントになります。
ここで、私たちが得意とする組織活性化コンサルティング(人的資本経営)と業務の見える化コンサルティングを振るに活用して効果的な支援ができるのです。
7.当社がM&A PMIに関わることのメリット
・M&A成立後の混乱や失敗リスクを低減できます。
・経営資源(人･業務･顧客)を効果的に統合しシナジー効果を最大化します。
・社内外の関係者への整合的な説明ができ、信頼醸成に寄与します。 など
・経営資源(人･業務･顧客)を効果的に統合しシナジー効果を最大化します。
・社内外の関係者への整合的な説明ができ、信頼醸成に寄与します。 など
当社は経済産業省登録M&A支援機関です！
経済産業省が推進する、M&A支援機関登録制度は、中小企業が安心してM&Aに取り組める基盤を構築するために設けられるものです。
また『事業承継・M&A補助金（専門家活用枠） 』において、FA業務又は仲介業務に係る手数料について、本登録制度にあらかじめ登録されたFA業務又は仲介業務を行う者に補助をしています。
当社は、経済産業省に登録しているM&A支援機関です！
経済産業省登録M&A支援機関の当社のページはこちら
また『事業承継・M&A補助金（専門家活用枠） 』において、FA業務又は仲介業務に係る手数料について、本登録制度にあらかじめ登録されたFA業務又は仲介業務を行う者に補助をしています。
当社は、経済産業省に登録しているM&A支援機関です！
経済産業省登録M&A支援機関の当社のページはこちら
M&A PMIのことは、私たちにお任せください！
私たちは、これまで各種経営コンサルティングを通じて、さまざまなキャリアを蓄積しています。
当社コンサルタントのご紹介
■中坊 崇嗣(ナカボウ タカシ)
特徴：伴走型コンサル
私たちが他のコンサルティング会社と違うところは、(頭で考えて)プロジェクトプランや改善プランを設計して、その後はお任せではなく、私たちも実行段階まで踏み込んで、(身体も動かして)クライアントと一緒に新規事業の立ち上げや経営改善、組織活性、人材育成を推進することです。クライアントの目指す目標や抱える問題に共感･共有して、一緒に悩み、考え、実行、検証を進めブラッシュアップを図ります。私たちは、クライアントのパートナーとして一緒に歩み、そして一緒に成長して、生産性の向上や経営改善など、クライアントが実現を目指す目標を必ず達成しています。
■石川 聖子(イシカワ セイコ)
特徴：ヒトの面”と“仕組みの面”から組織強化コンサル
激しい環境変化に対応するために、各種研修・教育をはじめ、人事評価制度構築･運営支援や等級制度構築、福利厚生施策充実支援など、人材育成・人材開発ソリューションや各種制度設計から運営支援など、“ヒトの面”と“仕組みの面”から組織活性化を支援しています。「ポストコロナ｣のニューノーマル時代の組織活性化支援も、ソフト面(仕組みと運用面)とハード面(仕組み系と環境整備の面)の両面からの支援で成果につなげています。
■籠谷 千恵美(カゴタニ チエミ)
特徴：現場力コンサル
メーカー・卸企業を中心に販売店政策、業態開発チェーン展開、組織革新・営業革新の企画・開発を始め、リティルサポート活動を推進。 また、その開発現場での経験をもとに、店頭市場の活性化における接客サービスのほか、陳列・ディスプレイおよびPOP、ラッピングなどの「見せて売る」技術研修を、商工会議所を中心に展開する。 また各企業において、人材育成のための新入社員研修をはじめとした接遇、および電話などのマナーアップ・スキルアップ研修を開催。
■鳥居 郁夫
特徴：実践コンサル
私は、これまで商業コンサルティングを推進してきました。近年は、メーカーの製品開発と市場導入に向けたメーカー支援も推進中。
キャリア30年以上のコンサルノウハウで伴走支援します!
当社コンサルタントのご紹介
■中坊 崇嗣(ナカボウ タカシ)
特徴：伴走型コンサル
私たちが他のコンサルティング会社と違うところは、(頭で考えて)プロジェクトプランや改善プランを設計して、その後はお任せではなく、私たちも実行段階まで踏み込んで、(身体も動かして)クライアントと一緒に新規事業の立ち上げや経営改善、組織活性、人材育成を推進することです。クライアントの目指す目標や抱える問題に共感･共有して、一緒に悩み、考え、実行、検証を進めブラッシュアップを図ります。私たちは、クライアントのパートナーとして一緒に歩み、そして一緒に成長して、生産性の向上や経営改善など、クライアントが実現を目指す目標を必ず達成しています。
■石川 聖子(イシカワ セイコ)
特徴：ヒトの面”と“仕組みの面”から組織強化コンサル
激しい環境変化に対応するために、各種研修・教育をはじめ、人事評価制度構築･運営支援や等級制度構築、福利厚生施策充実支援など、人材育成・人材開発ソリューションや各種制度設計から運営支援など、“ヒトの面”と“仕組みの面”から組織活性化を支援しています。「ポストコロナ｣のニューノーマル時代の組織活性化支援も、ソフト面(仕組みと運用面)とハード面(仕組み系と環境整備の面)の両面からの支援で成果につなげています。
■籠谷 千恵美(カゴタニ チエミ)
特徴：現場力コンサル
メーカー・卸企業を中心に販売店政策、業態開発チェーン展開、組織革新・営業革新の企画・開発を始め、リティルサポート活動を推進。 また、その開発現場での経験をもとに、店頭市場の活性化における接客サービスのほか、陳列・ディスプレイおよびPOP、ラッピングなどの「見せて売る」技術研修を、商工会議所を中心に展開する。 また各企業において、人材育成のための新入社員研修をはじめとした接遇、および電話などのマナーアップ・スキルアップ研修を開催。
■鳥居 郁夫
特徴：実践コンサル
私は、これまで商業コンサルティングを推進してきました。近年は、メーカーの製品開発と市場導入に向けたメーカー支援も推進中。
キャリア30年以上のコンサルノウハウで伴走支援します!
こんなお悩みがあれば、お気軽に当社にご相談ください。
・譲受側企業との相性や文化の違いが不安
・社員にどう説明すべきか分からない
・取引先との関係が悪化しないか不安
・プロセスが複雑で、何から手を付けてよいか分からない
・企業価値が低く見積もられないか･･･
その他、お悩みがあれば、何でもお気軽にご相談ください。
キャリア豊富な当社コンサルタントがご相談を受けさせていただきます。
・社員にどう説明すべきか分からない
・取引先との関係が悪化しないか不安
・プロセスが複雑で、何から手を付けてよいか分からない
・企業価値が低く見積もられないか･･･
その他、お悩みがあれば、何でもお気軽にご相談ください。
キャリア豊富な当社コンサルタントがご相談を受けさせていただきます。