大卒3年以内離職率34.9%の衝撃｜｢辞めない・育つ組織｣をつくる3つの仕組みとリーダーシップとは
人が辞めない･育つ組織へ！社員定着と成長を支えるリーダーシップ～社員が定着し、成長する組織の3つの仕組み～ご案内動画
あなたの会社だけではありません。今、多くの企業が同じ課題を抱えています
Ⅰ.現実を示す統計データ
1.近年の離職の現状
厚生労働省の調査によると、新卒社員の3年以内離職率は、大卒者で34.9%、高卒者で38.4%。実に3人に1人以上が、入社から3年以内に会社を去っています。
区分 大卒者 高卒者
全体平均 34.9% 38.4%
従業員30人未満 52.7% 54.4%
従業員5人未満 56.3% 62.5%
特に中小企業ほど、離職率は高くなる傾向にあります。「うちだけがうまくいっていない」わけではないのです。
（出典：厚生労働省HPより引用）
2.社員が辞めることは単なる退職ではない
(1)離職による影響
・新しい人を採用すると採用
・教育する時間とコストがかかる
・残った社員に負担が集中し、モチベーションが下がる
・組織全体の成長や進化が停滞する、止まる
(2)案外、こういう認識を持っていない企業が多い
・｢採用さえすればなんとかなる｣と思い込んでいる
・｢人手不足だから仕方ない｣とあきらめている
1.近年の離職の現状
厚生労働省の調査によると、新卒社員の3年以内離職率は、大卒者で34.9%、高卒者で38.4%。実に3人に1人以上が、入社から3年以内に会社を去っています。
区分 大卒者 高卒者
全体平均 34.9% 38.4%
従業員30人未満 52.7% 54.4%
従業員5人未満 56.3% 62.5%
特に中小企業ほど、離職率は高くなる傾向にあります。「うちだけがうまくいっていない」わけではないのです。
（出典：厚生労働省HPより引用）
2.社員が辞めることは単なる退職ではない
(1)離職による影響
・新しい人を採用すると採用
・教育する時間とコストがかかる
・残った社員に負担が集中し、モチベーションが下がる
・組織全体の成長や進化が停滞する、止まる
(2)案外、こういう認識を持っていない企業が多い
・｢採用さえすればなんとかなる｣と思い込んでいる
・｢人手不足だから仕方ない｣とあきらめている
社員が辞めない組織の条件
社員が｢辞めたい｣と感じる背景には、給与や待遇だけでなく、日々の職場での心理的な満足度が大きく関わっています。特に、社員が安心して働き、成長を実感し、自分の存在意義を理解できる環境を整えることが、定着率向上に直結します。
1.社員が辞めない3つの条件
(1)安心感が持てる
経営者･管理職が｢耳を傾ける姿勢｣を持つ
社員が｢この職場は自分を受け入れてくれる｣と思える状態にする 上司が忙しいあまり一方的に指示を出すだけでは、社員は不安を感じやすくなる
(2)成長実感が持てるようにする
小さな成功体験を積ませる育成法
人が仕事を続ける理由の一つは｢成長を感じられるかどうか｣ 大きな成果をいきなり求めるのではなく、まずは小さな成功体験を積ませる
(3)自分の存在意義が持てるようにする
会社の方向性と個人の役割をつなげる、それを伝える
社員が｢自分は組織に必要とされている｣と感じさせること 会社のビジョンや戦略は、経営層にしか共有されないケースが多いが、それでは 社員は｢何のために働いているのか｣を見失いやすくなる
【まとめ】
■安心感が持てる
■成長が実感できる
■存在意義を感じられる
1.社員が辞めない3つの条件
(1)安心感が持てる
経営者･管理職が｢耳を傾ける姿勢｣を持つ
社員が｢この職場は自分を受け入れてくれる｣と思える状態にする 上司が忙しいあまり一方的に指示を出すだけでは、社員は不安を感じやすくなる
(2)成長実感が持てるようにする
小さな成功体験を積ませる育成法
人が仕事を続ける理由の一つは｢成長を感じられるかどうか｣ 大きな成果をいきなり求めるのではなく、まずは小さな成功体験を積ませる
(3)自分の存在意義が持てるようにする
会社の方向性と個人の役割をつなげる、それを伝える
社員が｢自分は組織に必要とされている｣と感じさせること 会社のビジョンや戦略は、経営層にしか共有されないケースが多いが、それでは 社員は｢何のために働いているのか｣を見失いやすくなる
【まとめ】
■安心感が持てる
■成長が実感できる
■存在意義を感じられる
社員を育てるリーダーシップのあり方
社員を育て、組織の力を最大化するリーダーシップとは、単に指示・管理をする｢管理型｣ではなく、社員が自発的に成長できる環境を整える｢支援型｣です。その具体的なポイントとして、管理型から支援型へ、権限委譲、失敗許容、フィードバックの4つを解説します。
1.管理型から支援型へ
従来の管理型リーダー
進捗や手順を細かくチェックし、問題が起こらないようにコントロールする。
↓ その結果
社員は受け身になり、成長の機会が減り遅くなる
↓ では、どうすればよいか･･･
支援型リーダー
社員に裁量を与え、挑戦の場を提供しながら、必要に応じて助言やサポートする
↓
社員は｢自分で考えて、行動する力｣を身につけることができる！
2.権限委譲
社員に権限を委譲するとは、｢やるべきこと｣を任せつつ、方法や手順の選択は 社員自身に任せること
3.失敗許容
社員が挑戦しても、失敗を恐れて行動できなければ成長は止まる 支援型リーダーは、失敗を責めず、学びの材料としてあつかう
4.フィードバック
フィードバックとは、ある行動や成果などに対する｢反応｣や｢意見・評価｣を本人に伝えて、その後の行動や改善、成長を促すコミュニケーションのこと 社員の成長には、適切なタイミングでのフィードバックが不可欠
【まとめ】
支援型リーダーシップは、
・社員が自分で考え、行動し、成長する環境をつくる
・権限委譲･失敗許容･フィードバックの3要素が、社員育成の鍵！
この姿勢を経営者・管理職が一貫して示すことで、社員の主体性と定着率が飛躍的に向上する！
1.管理型から支援型へ
従来の管理型リーダー
進捗や手順を細かくチェックし、問題が起こらないようにコントロールする。
↓ その結果
社員は受け身になり、成長の機会が減り遅くなる
↓ では、どうすればよいか･･･
支援型リーダー
社員に裁量を与え、挑戦の場を提供しながら、必要に応じて助言やサポートする
↓
社員は｢自分で考えて、行動する力｣を身につけることができる！
2.権限委譲
社員に権限を委譲するとは、｢やるべきこと｣を任せつつ、方法や手順の選択は 社員自身に任せること
3.失敗許容
社員が挑戦しても、失敗を恐れて行動できなければ成長は止まる 支援型リーダーは、失敗を責めず、学びの材料としてあつかう
4.フィードバック
フィードバックとは、ある行動や成果などに対する｢反応｣や｢意見・評価｣を本人に伝えて、その後の行動や改善、成長を促すコミュニケーションのこと 社員の成長には、適切なタイミングでのフィードバックが不可欠
【まとめ】
支援型リーダーシップは、
・社員が自分で考え、行動し、成長する環境をつくる
・権限委譲･失敗許容･フィードバックの3要素が、社員育成の鍵！
この姿勢を経営者・管理職が一貫して示すことで、社員の主体性と定着率が飛躍的に向上する！
簡易演習
社員が辞めない条件を満たせているか？：自社チェック演習
① 安心感(社員は安心して働けているか？)
② 成長実感(社員は成長していると感じているか？)
③ 存在意義(社員は自分の役割を誇れるか？)
各項目について、自社の現状を0～10点で自己採点する。
そのうえで「最も点数が低い項目」と「改善できそうな小さな一歩」を1つ書き出す。
所要時間：3分
① 安心感(社員は安心して働けているか？)
② 成長実感(社員は成長していると感じているか？)
③ 存在意義(社員は自分の役割を誇れるか？)
各項目について、自社の現状を0～10点で自己採点する。
そのうえで「最も点数が低い項目」と「改善できそうな小さな一歩」を1つ書き出す。
所要時間：3分
社員が辞めない組織づくり、定着率を高めるリーダーシップの条件でよくある質問
Q1. 社員が辞めない組織をつくるには、具体的に何をすればいいですか？
A1. 特別な制度や大きな投資は必要ありません。まずは「①安心感」「②成長実感」「③存在意義」という3つの条件を満たすことが第一歩です。定期的な1on1ミーティングや、小さな成功体験を積ませる育成、会社のビジョンと個人の役割をつなげて伝えることなど、日々の関わり方を少し変えるだけで、定着率は改善していきます。
Q2. なぜ、給与や待遇を改善しても社員が辞めてしまうのですか？
A2. 離職の背景には、給与や待遇だけでなく「日々の職場での心理的な満足度」が大きく関わっています。安心して働け、成長を実感でき、自分の存在意義を理解できる環境がなければ、待遇面を改善しても根本的な解決にはなりません。
Q3. 「支援型リーダーシップ」と「管理型リーダーシップ」は何が違うのですか？
A3. 管理型リーダーは、進捗や手順を細かくチェックし、問題が起きないようコントロールします。一方、支援型リーダーは社員に裁量を与え、挑戦の場を提供しながら必要に応じて助言・サポートします。管理型は社員を受け身にしてしまいますが、支援型は「自分で考えて行動する力」を育てます。
Q4. 権限委譲をすると、失敗が増えて業務が回らなくなりませんか？
A.4 最初からすべてを任せるのではなく、小さなプロジェクトのリーダーや顧客対応の一部など、段階的に権限を拡大していくことがポイントです。あわせて「失敗を責めず、学びの材料として扱う」姿勢を持つことで、社員は安心して挑戦でき、結果的に成長スピードが上がります。
Q5. 効果的なフィードバックの方法を教えてください。
A5. 良かった点は具体的に褒め、改善点は次に活かせる形でアドバイスすることが基本です。あわせて「何を期待されているのか」を明確に伝えることが重要です。月1回の1on1ミーティングなど、定期的な機会を設けることで、社員は自分の成長を実感しやすくなります。
Q6. 中小企業や少人数の会社でも、このアプローチは効果がありますか？
A6. はい、むしろ中小企業ほど効果が出やすい傾向にあります。厚生労働省の調査でも、従業員30人未満の企業では離職率が50%を超えており、大企業以上に「安心感」「成長実感」「存在意義」を感じられる職場づくりが定着率に直結します。
Q7. 自社が「社員が辞めない条件」を満たせているか、どうやって確認すればいいですか？
A7. 「安心感」「成長実感」「存在意義」の3項目について、自社の現状を0〜10点で自己採点してみてください。最も点数が低い項目を1つ特定し、そこに対する小さな改善策を書き出すだけでも、取り組むべき優先順位が見えてきます。
Q8. 今日から取り組める、一番小さな一歩は何ですか？
A8. まずは管理職と部下の1on1を月1回から始めることです。短時間でも構わないので、日常の業務や悩みを聞く場をつくり、「今日の成功・改善ポイント」を一言共有してもらうだけでも、社員の安心感と成長実感は大きく変わっていきます。
A1. 特別な制度や大きな投資は必要ありません。まずは「①安心感」「②成長実感」「③存在意義」という3つの条件を満たすことが第一歩です。定期的な1on1ミーティングや、小さな成功体験を積ませる育成、会社のビジョンと個人の役割をつなげて伝えることなど、日々の関わり方を少し変えるだけで、定着率は改善していきます。
Q2. なぜ、給与や待遇を改善しても社員が辞めてしまうのですか？
A2. 離職の背景には、給与や待遇だけでなく「日々の職場での心理的な満足度」が大きく関わっています。安心して働け、成長を実感でき、自分の存在意義を理解できる環境がなければ、待遇面を改善しても根本的な解決にはなりません。
Q3. 「支援型リーダーシップ」と「管理型リーダーシップ」は何が違うのですか？
A3. 管理型リーダーは、進捗や手順を細かくチェックし、問題が起きないようコントロールします。一方、支援型リーダーは社員に裁量を与え、挑戦の場を提供しながら必要に応じて助言・サポートします。管理型は社員を受け身にしてしまいますが、支援型は「自分で考えて行動する力」を育てます。
Q4. 権限委譲をすると、失敗が増えて業務が回らなくなりませんか？
A.4 最初からすべてを任せるのではなく、小さなプロジェクトのリーダーや顧客対応の一部など、段階的に権限を拡大していくことがポイントです。あわせて「失敗を責めず、学びの材料として扱う」姿勢を持つことで、社員は安心して挑戦でき、結果的に成長スピードが上がります。
Q5. 効果的なフィードバックの方法を教えてください。
A5. 良かった点は具体的に褒め、改善点は次に活かせる形でアドバイスすることが基本です。あわせて「何を期待されているのか」を明確に伝えることが重要です。月1回の1on1ミーティングなど、定期的な機会を設けることで、社員は自分の成長を実感しやすくなります。
Q6. 中小企業や少人数の会社でも、このアプローチは効果がありますか？
A6. はい、むしろ中小企業ほど効果が出やすい傾向にあります。厚生労働省の調査でも、従業員30人未満の企業では離職率が50%を超えており、大企業以上に「安心感」「成長実感」「存在意義」を感じられる職場づくりが定着率に直結します。
Q7. 自社が「社員が辞めない条件」を満たせているか、どうやって確認すればいいですか？
A7. 「安心感」「成長実感」「存在意義」の3項目について、自社の現状を0〜10点で自己採点してみてください。最も点数が低い項目を1つ特定し、そこに対する小さな改善策を書き出すだけでも、取り組むべき優先順位が見えてきます。
Q8. 今日から取り組める、一番小さな一歩は何ですか？
A8. まずは管理職と部下の1on1を月1回から始めることです。短時間でも構わないので、日常の業務や悩みを聞く場をつくり、「今日の成功・改善ポイント」を一言共有してもらうだけでも、社員の安心感と成長実感は大きく変わっていきます。
社員が辞めない組織づくり、定着率を高めるリーダー育成は、私たちにお任せください
私たちは、これまで各種経営コンサルティングを通じて、さまざまなキャリアを蓄積しています。
当社コンサルタントのご紹介
■中坊 崇嗣(ナカボウ タカシ)
特徴：伴走型コンサル
私たちが他のコンサルティング会社と違うところは、(頭で考えて)プロジェクトプランや改善プランを設計して、その後はお任せではなく、私たちも実行段階まで踏み込んで、(身体も動かして)クライアントと一緒に新規事業の立ち上げや経営改善、組織活性、人材育成を推進することです。クライアントの目指す目標や抱える問題に共感･共有して、一緒に悩み、考え、実行、検証を進めブラッシュアップを図ります。私たちは、クライアントのパートナーとして一緒に歩み、そして一緒に成長して、生産性の向上や経営改善など、クライアントが実現を目指す目標を必ず達成しています。
■石川 聖子(イシカワ セイコ)
特徴：ヒトの面”と“仕組みの面”から組織強化コンサル
激しい環境変化に対応するために、各種研修・教育をはじめ、人事評価制度構築･運営支援や等級制度構築、福利厚生施策充実支援など、人材育成・人材開発ソリューションや各種制度設計から運営支援など、“ヒトの面”と“仕組みの面”から組織活性化を支援しています。「ポストコロナ｣のニューノーマル時代の組織活性化支援も、ソフト面(仕組みと運用面)とハード面(仕組み系と環境整備の面)の両面からの支援で成果につなげています。
■籠谷 千恵美(カゴタニ チエミ)
特徴：現場力コンサル
メーカー・卸企業を中心に販売店政策、業態開発チェーン展開、組織革新・営業革新の企画・開発を始め、リティルサポート活動を推進。 また、その開発現場での経験をもとに、店頭市場の活性化における接客サービスのほか、陳列・ディスプレイおよびPOP、ラッピングなどの「見せて売る」技術研修を、商工会議所を中心に展開する。 また各企業において、人材育成のための新入社員研修をはじめとした接遇、および電話などのマナーアップ・スキルアップ研修を開催。
■鳥居 郁夫
特徴：実践コンサル
私は、これまで商業コンサルティングを推進してきました。近年は、メーカーの製品開発と市場導入に向けたメーカー支援も推進中。
キャリア30年以上のコンサルノウハウで伴走支援します!
当社コンサルタントのご紹介
■中坊 崇嗣(ナカボウ タカシ)
特徴：伴走型コンサル
私たちが他のコンサルティング会社と違うところは、(頭で考えて)プロジェクトプランや改善プランを設計して、その後はお任せではなく、私たちも実行段階まで踏み込んで、(身体も動かして)クライアントと一緒に新規事業の立ち上げや経営改善、組織活性、人材育成を推進することです。クライアントの目指す目標や抱える問題に共感･共有して、一緒に悩み、考え、実行、検証を進めブラッシュアップを図ります。私たちは、クライアントのパートナーとして一緒に歩み、そして一緒に成長して、生産性の向上や経営改善など、クライアントが実現を目指す目標を必ず達成しています。
■石川 聖子(イシカワ セイコ)
特徴：ヒトの面”と“仕組みの面”から組織強化コンサル
激しい環境変化に対応するために、各種研修・教育をはじめ、人事評価制度構築･運営支援や等級制度構築、福利厚生施策充実支援など、人材育成・人材開発ソリューションや各種制度設計から運営支援など、“ヒトの面”と“仕組みの面”から組織活性化を支援しています。「ポストコロナ｣のニューノーマル時代の組織活性化支援も、ソフト面(仕組みと運用面)とハード面(仕組み系と環境整備の面)の両面からの支援で成果につなげています。
■籠谷 千恵美(カゴタニ チエミ)
特徴：現場力コンサル
メーカー・卸企業を中心に販売店政策、業態開発チェーン展開、組織革新・営業革新の企画・開発を始め、リティルサポート活動を推進。 また、その開発現場での経験をもとに、店頭市場の活性化における接客サービスのほか、陳列・ディスプレイおよびPOP、ラッピングなどの「見せて売る」技術研修を、商工会議所を中心に展開する。 また各企業において、人材育成のための新入社員研修をはじめとした接遇、および電話などのマナーアップ・スキルアップ研修を開催。
■鳥居 郁夫
特徴：実践コンサル
私は、これまで商業コンサルティングを推進してきました。近年は、メーカーの製品開発と市場導入に向けたメーカー支援も推進中。
キャリア30年以上のコンサルノウハウで伴走支援します!